本報記者 梁傲男

    城市的街頭巷尾，從35元一杯的小眾精品咖啡館拿鐵，到瑞幸柜臺醒目的“9.9元”招牌，再到外賣平臺上2.9元的庫迪咖啡……價格懸殊的咖啡產(chǎn)品同臺競技，宣告著咖啡市場已進入白熱化競爭階段。

    盡管“價格戰(zhàn)”仍在持續(xù)，但競爭的焦點正從簡單的定價與規(guī)模擴張，升級為供應(yīng)鏈掌控、數(shù)字化運營與下沉市場滲透的全方位角力。中國咖啡市場“變陣”拉開序幕。經(jīng)歷了同質(zhì)化競爭的陣痛后，各品牌正試圖通過健康概念、技術(shù)融合與體驗創(chuàng)新尋找新的突破口，而產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合成為決定未來格局的核心戰(zhàn)場。

    這場變革不僅是商業(yè)模式的迭代，更是中國咖啡消費文化的深刻轉(zhuǎn)型，咖啡正從“社交消費”演變?yōu)?ldquo;日常消費”。國際巨頭調(diào)整資本布局、本土品牌強勢崛起、新興玩家不斷涌入，勾勒出一幅充滿張力與不確定性的行業(yè)圖景。

    格局生變：

    本土品牌崛起外資求變

    最初，現(xiàn)制咖啡市場幾乎是歐美品牌的天下。星巴克、Costa等國際品牌以標準化和連鎖化的運營模式，塑造了高端、精致的消費形象，并占據(jù)市場主導(dǎo)地位。

    2019年前后，以瑞幸為代表的本土咖啡品牌以“外賣咖啡”和“數(shù)字化點單”模式切入市場，通過大幅降價和便捷服務(wù)，動搖了舊有的市場秩序。

    艾媒咨詢發(fā)布的《2025年中國咖啡市場發(fā)展狀況與消費行為調(diào)查數(shù)據(jù)》顯示，中國消費者在日常學(xué)習(xí)或工作時喝咖啡的比例已達47.89%。

    伴隨消費屬性的轉(zhuǎn)變，市場競爭態(tài)勢也發(fā)生變化。本土品牌憑借低價策略、快速出杯和廣泛布點，迅速占領(lǐng)市場。太平洋證券研報顯示，2016年中國人均年咖啡消費量僅為6杯，到2024年已攀升至22杯，其中二三線城市消費增長尤為顯著。本土品牌在下沉市場的布局遠超外資，逐步確立起領(lǐng)先優(yōu)勢。

    目前，門店數(shù)破萬家的咖啡品牌有瑞幸、庫迪、幸運咖、挪瓦咖啡，其中，瑞幸門店數(shù)已逼近3萬家。星巴克、肯悅咖啡、Manner Coffee等品牌同樣保持較快的門店數(shù)增長速度。其中，星巴克在中國經(jīng)營26年，門店數(shù)約8000家。去年11月份，京東推出七鮮咖啡，試圖以“只用鮮奶”的定位進入咖啡市場，并提出“三年萬店”的擴張野心。

    中腰部品牌擴張速度則有所放緩。近一年來，M Stand、%Arabica、Grid Coffee、藍瓶咖啡等品牌的門店數(shù)僅保持小幅度增長；Costa在過去五年間，中國門店數(shù)量減少了100多家；Peet’s Coffee雖業(yè)務(wù)銷售額有所增長，但品牌擴張步伐放緩。

    面對激烈的市場競爭，傳統(tǒng)咖啡巨頭積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。2025年底，國際咖啡連鎖巨頭頻繁的資本動作引人關(guān)注：星巴克宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，共同運營中國市場零售業(yè)務(wù)，博裕投資獲得合資企業(yè)最高60%的股權(quán)；瑞幸大股東大鉦資本正考慮競購Costa；雀巢集團正考慮出售旗下藍瓶咖啡，并已委托摩根士丹利對潛在交易進行評估。

    “中國資本與國際咖啡品牌的合作日益頻繁，中國咖啡運作模式開始嘗試向全球輸出。”某咖啡品牌方告訴《證券日報》記者。

    戰(zhàn)略品牌專家、晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶對《證券日報》記者表示，數(shù)字化運營與極致性價比推動本土品牌迅速擴張；在競爭壓力之下，外資品牌正通過股權(quán)重組與模式轉(zhuǎn)型尋找新的立足點。行業(yè)競爭邏輯由“品牌溢價”轉(zhuǎn)向“效率與規(guī)模”，本土品牌主導(dǎo)或?qū)⒊蔀橹袊Х仁袌龅男鲁B(tài)。

    價格生變：

    從高端化到平價

    近年來，咖啡價格持續(xù)下探。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，全國咖飲品類的人均消費從2023年9月份的41元逐步下滑至2025年9月份的26元。人均消費在15元以下的咖飲門店數(shù)占比，從2024年9月份的29.8%上升至2025年9月份的36.9%。

    人均消費下滑的主要推力來自品牌間愈演愈烈的“價格戰(zhàn)”。加之2025年美團、淘寶、京東三大平臺外賣業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)事”升級，使咖飲品類的“價格戰(zhàn)”再次升溫。在外賣平臺上，多個咖飲品牌的部分產(chǎn)品單杯價格降至5元以下，甚至有產(chǎn)品價格下探至2.9元/杯，性價比浪潮沖擊著咖啡市場原有定價體系，進一步壓縮品牌盈利空間。

    “價格戰(zhàn)”已經(jīng)改變了消費者的心理預(yù)期，廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬對《證券日報》記者表示，16元至25元價格帶出現(xiàn)真空，消費者要么選擇更便宜的瑞幸、庫迪，要么偶爾消費更昂貴的精品咖啡，處于中間地帶的品牌生存空間被擠壓。

    紅餐產(chǎn)業(yè)研究院分析稱，咖啡品牌的發(fā)展面臨著多重挑戰(zhàn)。一是成本高企與價格壓力疊加，盈利空間受擠壓；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，創(chuàng)新滯后，消費者忠誠度下降。此外，咖飲賽道的外部競爭同樣激烈，快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進攻”咖飲賽道，進一步擠壓咖飲品牌的市場空間。

    為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，不少品牌積極尋求破局之道。例如，通過推出平價副牌、低價咖啡券等方式提高性價比；以小店模型、智能設(shè)備等手段降本增效；通過“咖啡+”的模式實現(xiàn)多元業(yè)態(tài)延伸及拓寬消費場景。整體來看，咖啡市場正走向多元化、輕量化與場景化的進化階段。

    艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅對《證券日報》記者表示，“價格戰(zhàn)”背后是不同商業(yè)模式的較量。瑞幸在一二線城市通過直營搶占核心點位，下沉市場開放加盟加速滲透，通過規(guī)?；少徟c自建烘焙工廠，瑞幸將毛利率提升至63.8%。庫迪咖啡則探索“店中店”模式，在便利店、藥店甚至菜市場內(nèi)開設(shè)6平方米至12平方米的微型店，前期投入降至最低10萬元起。

    面對本土品牌的猛烈攻勢，去年11月份，星巴克宣布與另類資產(chǎn)管理公司博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場的經(jīng)驗與專長”，尤其是在“中小城市及新興區(qū)域”的拓展能力。

    業(yè)內(nèi)分析認為，星巴克引入本土資本伙伴博裕投資，是為了獲取其在下沉市場拓展、本地化運營及效率優(yōu)化方面的專長。預(yù)計博裕投資將推行“精耕細作”策略，在“后臺”通過供應(yīng)鏈與數(shù)字化改革降本增效；在“前臺”則以靈活的小店模型快速加密低線城市布局，找到自身的增長節(jié)奏與市場觸點。

    產(chǎn)業(yè)生變：

    供應(yīng)鏈建設(shè)成競爭關(guān)鍵

    “價格戰(zhàn)”硝煙未散，但咖啡行業(yè)的競爭已不僅限于終端售價的博弈，而是轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與重塑。

    咖啡豆作為現(xiàn)磨咖啡的核心原料，其價格波動直接影響企業(yè)盈利能力和市場穩(wěn)定性。去年10月份，美國C型咖啡期貨（阿拉比卡咖啡豆）價格一度突破‌437.95美分/磅‌，創(chuàng)下47年來新高，近一年漲幅達‌118.57%‌；云南咖啡豆現(xiàn)貨價格同步上漲，2025年收購價一度超過‌60元/公斤‌，較2024年同期（約33元/公斤）漲幅超80%。

    劇烈的價格波動直接影響企業(yè)利潤，使單純依賴營銷補貼和終端降價的市場策略難以為繼。因此，頭部品牌紛紛將戰(zhàn)略重心從“流量爭奪”前置至“源頭掌控”，追求對“從種子到杯子”全鏈條的成本控制力、品質(zhì)穩(wěn)定性和抗風(fēng)險能力。

    為平抑價格波動、保障優(yōu)質(zhì)豆源，大規(guī)模長期采購成為標配。例如，瑞幸與巴西簽訂五年百億元級的咖啡豆采購備忘錄；蜜雪冰城簽署40億元農(nóng)產(chǎn)品采購意向，重點覆蓋咖啡豆。

    同時，自建烘焙工廠成為提升效率、把控風(fēng)味、降低成本的關(guān)鍵。據(jù)悉，星巴克與瑞幸自建的烘焙基地年產(chǎn)能均達十萬噸量級，顯著降低單杯成本。幸運咖、庫迪等也相繼投建萬噸級以上的自動化生產(chǎn)基地，挪瓦咖啡在寧波建設(shè)起咖啡產(chǎn)業(yè)基地和專屬工廠，旨在將核心加工環(huán)節(jié)牢牢掌握在自己手中，實現(xiàn)快速響應(yīng)與定制化生產(chǎn)。

    供應(yīng)鏈建設(shè)不僅是硬件投入，更是技術(shù)與管理體系的升級。星巴克在云南通過種植者支持中心進行技術(shù)賦能，提升本土豆源品質(zhì)；瑞幸通過數(shù)字化系統(tǒng)鎖定年度采購量并動態(tài)管理庫存，實現(xiàn)對成本波動的精細化管控。庫迪的全球供應(yīng)鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產(chǎn)，探索全產(chǎn)業(yè)鏈集群效應(yīng)。

    “未來的競爭不僅是采購規(guī)模，更是從烘焙、倉儲、物流到門店管理的全鏈路精細化成本控制能力。唯有通過效率提升，在10元以內(nèi)價格帶實現(xiàn)持續(xù)盈利，品牌才能建立真正的‘護城河’。”幸運咖相關(guān)負責(zé)人表示。

    朱丹蓬表示，在產(chǎn)品與模式極易被復(fù)制的今天，供應(yīng)鏈是需要長期巨額投入方能建成的“硬實力”，是難以被快速模仿的核心壁壘。

    供應(yīng)鏈能力的差距，將加速市場分層與洗牌，重塑未來行業(yè)格局。

    陳晶晶認為，中國咖啡行業(yè)將迎來一輪“去泡沫式洗牌”，行業(yè)集中度顯著提升；若干區(qū)域或垂直品類品牌，依托特定區(qū)域的供應(yīng)鏈深耕、獨特的豆源渠道或“咖啡+”業(yè)態(tài)融合，打造差異化價值；大量小型精品咖啡館或特色門店，依靠精湛的沖煮技藝、獨特的風(fēng)味探索或極強的社區(qū)屬性生存。

    在業(yè)內(nèi)人士看來，經(jīng)歷了平價化、本土化、數(shù)字化浪潮后，行業(yè)正從粗放擴張階段邁入精耕細作時代。中國咖啡市場的增長點與破局點，將逐步脫離“價格戰(zhàn)”的內(nèi)卷，深入到供應(yīng)鏈建設(shè)、效率優(yōu)化與差異化定位的深層維度。

    張毅認為，隨著供應(yīng)鏈整合的深入和行業(yè)集中度的提升，市場將逐步從價格驅(qū)動的規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動的價值競爭。最終能夠在中國市場長期立足的品牌，不僅需要具備規(guī)?；\營能力，更需要建立起從原材料采購到終端服務(wù)的完整價值鏈優(yōu)勢，并在品質(zhì)控制、成本優(yōu)化和消費體驗之間找到最佳平衡點。